Российские зумеры не хотят становиться руководителями. Как мотивировать поколение Z к росту

*Опрос компании LES Art Resort. Источник: «Газета.ру»

Зумеры четко отделяют работу от личной жизни

Отношение к профессии у поколения Z заметно отличается от предыдущих поколений.

Если раньше молодые специалисты соглашались на переработки ради продвижения по службе, сегодня сотрудники заранее обозначают свои границы и в 1,7 раза чаще отказываются от карьерного роста ради баланса между трудовыми обязанностями и жизнью.

На собеседованиях кандидаты прямо сообщают, какой график и нагрузку готовы взять, а что считают неприемлемым. Например, заранее обозначают, что не готовы ради рабочих задач задерживаться вечером или переносить свои дела.

Что делать бизнесу

Менять подход к найму: для поколения Z недостаточно формально обсудить график на собеседовании. Важно еще на этапе вакансии фиксировать не только рабочий график, но и неформальные ожидания.

Например, как часто возникают срочные задачи, какой темп ответа считается нормой, как распределяется нагрузка внутри команды и в каких случаях возможны переработки.

Чем меньше «серых зон» вокруг роли, тем больше шансов, что вашу позицию вообще рассмотрят как что-то долгосрочное.

Кроме того, ответственнее подходить к декомпозиции задач и четкому планированию сроков Это не новые инструменты. Но для поколения Z они становятся базой, а не дополнительной опцией.

«Размытые» задачи и срочные доработки «просто так» для зумеров становятся причиной отказа от роли или ухода из команды.

Структурирование задач и предсказуемость нагрузки должны работать системно: как часть ежедневного управления. Именно это снижает уровень стресса и делает переход к управленческой роли более понятным и приемлемым.

Для зумеров лидерство — необязательный этап карьеры

Для поколения Z более высокая позиция — осознанный выбор, а не следующий обязательный шаг после роли специалиста. И зарплата тут не так важна.

Это меняет сам подход к карьерному росту. Управленческая роль рассматривается не как повышение, а как новая нагрузка, которую оценивают с точки зрения смысла, уровня стресса и влияния на баланс жизни и работы.

Вероятность того, что сотрудник согласится на повышение, увеличивается, когда он понимает смысл новой роли для себя: какие конкретно задачи будет решать, какие возможности получит и как изменится его профессиональное развитие.

Что делать бизнесу

Использовать формат «пробной роли», когда сотруднику дают возможность попробовать себя в управлении до формального назначения.

В отличие от классического испытательного срока, «пробная роль» позволяет сотруднику протестировать управленческие задачи заранее, без перехода в новую должность.

Это снижает тревогу и дает возможность принять решение о развитии осознанно, а не постфактум.

Например, в образовательной компании должность одного из сотрудников стала не актуальна. Ему предложили два варианта: уволиться или попробовать себя в новой роли руководителя.

Он выбрал второй вариант и в течение испытательного периода в рамках «плана вхождения в должность для новичка» фактически выполнял задачи руководителя. Для сотрудника это стало возможностью на практике оценить, подходит ли ему руководство командой и уровень ответственности.

Зумеры лучше осваивают управление через практику

Резкий переход на лидерскую позицию может восприниматься как стресс для сотрудников любого возраста.

Однако для поколения Z этот фактор становится критичным: при росте ответственности и неопределенности они чаще отказываются от повышения.

Что делать бизнесу

Давать сотрудникам управленческий опыт постепенно: через наставничество, ответственность за задачи и бонусы за результат. Конечно, они применялись и раньше, но для поколения Z без них никуда.

Исследования показывают, что для молодых сотрудников критично получать практический опыт и развитие до перехода в новую роль: по данным Deloitte, более половины зумеров ожидают возможности развивать навыки внутри работы и рассматривают их как ключевое условие карьерного роста.

Если такого опыта нет, управленческая роль воспринимается как резкий и бессмысленный скачок нагрузки и ответственности.

Еще один эффективный подход — доверять сотрудникам реальные проекты, где они отвечают за координацию задач и взаимодействие участников команды.

Например, маркетолог руководил запуском нового направления. Он отвечал за выстраивание процессов, определение дорожной карты проекта и координацию работы участников. На момент начала проекта у сотрудника еще не было управленческого опыта и четкого понимания принципов взаимодействия с командой.

Для обучения применили практический подход. Вместо отдельного обучения сразу встроили развитие в рабочие задачи: сотрудник получал новую зону ответственности и применял управленческие навыки на практике, а не в отрыве от реальной работы.

Такой формат позволил оперативно корректировать действия и фиксировать результаты. Проект, рассчитанный на несколько месяцев, удалось реализовать примерно за один. Сотрудник получил опыт руководства реальными задачами, применяя знания на практике.

Зумеры охотнее берут ответственность за инициативы

Сотрудники поколения Z охотнее включаются в проекты, где могут участвовать в создании новых решений и видеть практический эффект своей деятельности.

Что делать бизнесу

Создавать форматы, где сотрудники предлагают и сами воплощают в жизнь свои проекты.

Это может быть:

• Поддержка инициатив команды. Создавать в команде такие условия, в которых сотрудники будут сами генерировать креативы и запускать проекты. Это могут быть конкурсы идей, бюджеты на запуск инициатив и так далее.
• Проектные форматы. Поручать координацию отдельных задач или направлений: запуск продуктов, улучшение процессов или развитие сервисов. Важно задать зону ответственности, сроки и ожидаемый результат. Своего рода опыт управления без повышения.
• Регулярные one-to-one-встречи. Такой формат позволяет вовремя выявлять проблемы, поддерживать инициативы и быстрее находить решения для развития.

Типичные ошибки, из-за которых зумеры не хотят становиться руководителями

Постепенное вовлечение сотрудников в реальные проекты и стратегические инициативы помогает формировать управленческие навыки естественно. В этом случае зумеры берут ответственность осознанно, развивают лидерские компетенции и приходят к руководящей роли постепенно, а не через резкий карьерный скачок.